​珠海瓦特实业与赋能人才签订《人才外派：人力资源规划与薪酬绩效体系》合作

一、项目背景:

珠海瓦特是一家配电箱等电力配套设备的国有企业,经过了20多年发展,但经营额一直都在8000万上下徘徊,重来都没有突破过1个亿,客户主要是南网和国网,对新市场的拓展因销售团队动力不足,一直都没有什么突破。

公司领导班子一直在寻找突破,前几年尝试了各种激励体系管理咨询服务、股权改革等,一直效果未能达到预期。2020年初疫情之下,瓦特领导人与赋能人才进行电话沟通,赋能人才讲述了“人才外派”的新服务模式,瓦特领导人觉得这是一种很有创意的服务模式,既可以获取第三方专业团队的智力团队与知识库的支持,又能有人才长期在公司服务;既可以获得设计方案,又能确保方案的落地实施。

二、项目需求:

经过沟通,明确了珠海瓦特的需求是:通过快速人才培育一支能开拓新市场开拓的销售团队,迅速抓住国家新基建、5G建设的战略机遇窗口期的新能源市场。

三、项目服务内容与过程:

(一)、外派人员准备期

1、赋能人才派专业团队进驻瓦特进行前期的“管理现状与文化的调研”,对李总的管理风格与期望做了初步梳理,并制定了外派人才的画像,并与李总进行确认。

2、赋能公司迅速按照“外派人才画像”招聘了4位外派到珠海瓦特任副总经理的候选人员,进行了为期3周的培训(培训的内容主要涉及:角色定位认识、商务礼仪、项目计划与执行把控、赋能人才产品专业知识、服务模式与三方配合、沟通技巧、如何取得客户领导人的信任等)。在过程中淘汰50%,胜出的2位候选人参与瓦特领导班子的选聘,最终选中一位外派人才;

(二)、外派人员适应期

1、外派人员与1位支撑团队成员入驻瓦特公司进行为期2周时间的调研:

A、两人同时调研的目的一:是以防万一外派人员中途因各种原因离职,另一个支撑人员能足够对甲方企业的情况进行了解,随时可以替代离职人员继续推进工作,这样避免对甲方公司带来项目中止以及重复调研的带来的损失。

B、两人同时调研的目的二:陪伴外派人员度过“危险期”(外派人员离职的最高峰在前2个月,其中最高峰在前2周)

2、通过调研,制定出整体的工作计划,并与甲方负责人进行沟通整体思路,取得甲方的初步信任

3、乙方两人同时与甲方领导充分沟通,并确定外派人员的定位(初劳动关系属于乙方外,其他一切都视为乙方人员)、给于外派人员颁发任命状、授予外派人员与任命职位对等的职权(确保外派人员能够带领甲方HR部门的同事一起推动整体任务的完成)

(三)、外派人员工作开展期

1、整体工作规划:包括“战略业务部门”战略定位、行业定位、客户定位、区域定位、客户画像、商业模式、经营目标、组织结构、组织核心价值观、人才画像、人才精准招聘、人才标准培育、人才激励等内容

2、环境的相对隔离:因为之前的企业为传统国企,企业的文化更多以“家”文化为主,不适合战略业务部门需要在市场上拼杀的要求,所以新组建的团队在办公地点与母体公司进行相对独立的隔离。在人员上,只从原来的业务销售员中挑选了2名精英,其他人员采取全部招聘培育的方式。

3、确定经营目标:经过市场分析,与李总确定战略业务部的合同订单为8000万

4、组织结构的确定:部门设支撑小组、销售小组5个(主要目的是内部形成相互PK竞争的氛围)。整个部门共计20人的编制(实际的人数为16人,只组建了4个销售组)

5、制定出新销售团队的核心价值观(做人标准):制定了核心价值观“业绩、奋斗、分享、数据驱动”。并形成了行为考核标准、土话、故事、倡导行为等,制定了详细的核心价值观落地的方案与计划。

6、制定“人才画像”:制定了人才画像,主要借鉴了阿里巴巴的“北斗七星”画像。

7、开发测评试题:根据人才画像,开发出标准的测试题,为确保测试的精准性,采用三个维度同时认证一个素质项“素质测试题、结构化面试和情景模拟”

8、精准招聘:因为计划组建5个销售小组(每个小组3人),共计15人。所以在招聘的时候,共招聘了30人,因为过程中需要进一步精选。

9、人才培育体系建设:组织2名销售精英,把销售的流程与标准写出来,然后根据新能源的业务特点,组织了相关专业人士进行了研讨,制定出了新业务的做事标准。根据做事标准,提炼出所需的“知识、技能”。根据提炼出的“知识、技能”设计标准的培训课程体系。同时,制定了培训管理制度。

10、实施人才培育(做人标准、做事标准):

A、针对“核心价值观”的培训,主要让李总亲自讲授,讲使命、愿景、价值观

B、针对“知识、技能”培训的过程中,采取的是“我讲你听、你讲我听、我做你看、你做我看”16字培训方针。遵循的是“有训必有考核、有考核必有淘汰”的原则,理论培训+实战练习相结合的方式。培训为其2-3个月。以“成功签单”为毕业考核标准。

C、针对“销售经验”采取的是“数据驱动”的方式进行培育。通过录音、在共享文档里详细记录拜访客户的Q&A,填写CRM等,进行数据是收集、提炼经验、集体共享学习。

11、制定激励机制(职业发展通道、薪酬、绩效、合伙人体系):针对销售人员的“升官与发财”两个维度制定职业双通道、激励性的薪酬体系,绩效评价体系以及合伙人体学。

12、建立并实施“五位一体”的经营管理机制:每个小组采取“目标、举措、计划、经营会计、预决算”的经营思路。不断的要求每个小组进行经营管理

13、开展“业、财、人”复盘总结提升:通过会议的形式不断重复“盯目标、追过程、拿结果”

四、项目服务情况:

合同签订是2020年3月份,7月份人才培育完成,9月份完成业绩合同1.6亿,预计明年完成2.5亿业绩目标。

五、客户评价:

在10月瓦特李总与赋能人才总经理黄天泽见面的时候,李总给了一个有力的拥抱,表示非常感谢,今年终于实现他多年想要实现而未能实现的目标,突破1个亿的目标。2020年全年实现1.6亿的经营目标,完全不在话下,明年相信一定能突破2.5个亿的目标。

六、赋能人才公司简介:

1、使命:以赋能人才与高新企业,建立“可复制的扩张体系”实现快速发展!

2、愿景:十万共享人才,千企深度融合!

3、服务模式:人才赋能、人才外派和管理咨询三种模式